La configurazione per la crescita rapida: Kuvera

Le recenti esperienze di globalizzazione e l’affermazione sullo scacchiere internazionale di competitor molto aggressivi, provenienti da nuove aree territoriali (es: Paesi BRIC) in grado di esprime condizioni di vantaggio comparto impareggiabili in molti dei settori più tipicamente riconducibili alla specializzazione produttiva delle imprese italiane, rendono sempre più cogente la necessità di individuare modalità competitive nuove ed in grado di garantire percorsi di sviluppo diversi dal passato (Calafati 2005). Pur considerando importante l’attenzione all’efficienza e all’ottimizzazione dei costi della gestione per qualsiasi impresa, a prescindere dal settore e dalla dimensione di riferimento, la variabile competitiva sembra spostarsi su un piano più complesso che non solo innalza a livelli più strategici i parametri del confronto ma prevede possibilità alternative di soluzioni competitive. Se da un lato, si sottolinea come l’innovazione continua, intesa quale capacità di corrispondere in modo efficace/efficiente alla domanda di “valore” del cliente rappresenti una condizione imprescindibile per la sostenibilità competitiva dell’impresa, dall’altro, emerge come il concetto stesso di innovazione debba necessariamente ampliarsi a comprendere anche la stessa dimensione strategica ed organizzativa dell’impresa (Ilinitch, et al. 1996; Christopher, et al. 2002).
Molti, infatti, sono gli studi che, sviluppando in chiave dinamica ed interattiva l’analisi competitiva quale ambito di formazione/condivisione continua di risorse/competenze in grado di interagire con e alle sollecitazioni della domanda, portano in primo piano la tensione creativa dell’agire competitivo e la dimensione sistemica in cui esso, sempre più, si dispiega (Normann et al. 1993; Vicari 1998; Kothandaraman et al. 2001). Il filo conduttore che accomuna tali studi è fortemente vincolato ad una nuova dimensione dello spazio di analisi che dall’impresa si estende al sistema relazionale di cui essa è parte (network). Le imprese competono attraverso specifiche configurazioni relazionali le quali, da un lato, si riflettono direttamente sulla natura delle attività e dei processi sviluppati, con implicazioni dirette sul grado di integrazione strutturale e, dall’altro, manifestano un collegamento funzionale con le potenzialità di sviluppo da esse perseguibili. Le imprese hanno e possono in ogni momento identificare sistemi relazionali diversi, nel mercato dei clienti ed in quello delle risorse, a ciascuno dei quali corrisponde una diversa configurazione di valore e di costo (Dyer et al. 1998; Hammer, 2001). Le imprese competono anche cercando di acquisire nei confronti dei concorrenti dei vantaggi modificando i sistemi relazionali sui quali basano la generazione e lo sviluppo del proprio patrimonio. La determinazione dello spazio relazionale anche se sconta in alcuni casi vincoli oggettivi, di natura sia esterna sia interna all’impresa (norme, risorse finanziarie, ecc.), è direttamente riconducibile alle capacità cognitive delle stesse che di fatto, attraverso i loro processi di costruzione e sfruttamento delle risorse/competenze, sono in grado, con le proprie decisioni, di selezionare gli attori e di influenzare a proprio vantaggio le regole delle interazioni competitive (Golfetto 2000).
La configurazione ed il governo di un adeguato spazio relazionale, ossia dell’insieme di condizioni, in termini di sistema di relazioni, che l’impresa è tenuta a strutturare affinché la dimensione cognitiva possa svilupparsi nella sua completezza, rappresenta una condizione indispensabile per la sostenibilità e lo sviluppo dell’azione delle imprese (Stampacchia, Mele Russo Spena 2007).
Molte sono, infatti, le evidenze empiriche che rip